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浅析如何加强青年员工队伍建设
2016-11-30 10:01    发布者:admin    评论:0    浏览:1541

浅析如何加强青年员工队伍建设

 

作者姓名:马  良(行长)

          刘树武(办公室副主任)

工作单位:中国农业银行绥化分行

青年员工是农业银行的未来和希望。立足当前,着眼长远,培养和选拔一支结构优化、执行高效、业务精湛、素质全面、德才兼备的年轻干部队伍,具有重要战略意义。如何在新形势下,优化青年员工队伍,事关农行基业长青

一、当前绥化分行员工队伍的现状

近年来,绥化分行围绕省行五种意识,扎实推动比学赶超,各项工作取得了跨越式发展,综合绩效考评跃升至全省第一方阵。但员工队伍现状不容乐观,主要表现在:

(一)总量有余,结构失衡。截至20166月末,绥化分行共有各级网点59个,在岗员工总数1695人,点均员工28.73个。员工总数四大行最多,可以称得上是人力资源大行。但认真分析,结构失衡。一是年轻员工少。35周岁以下员工151人,仅占全行员工总数的8.91%45周岁以上员工1021人,占全行员工总数的60.24%50周岁以上员工521人,占全行员工总数的30.74%二是基层人员少。由于历史原因,基层一线人员占比小,前台柜员318人,占员工总数的18.76%,点均5.39人。但由于网点规模限制,加之个别柜员兼具大堂副理或运营副主管等职能,长期上岗串休等原因,前台人员紧张。三是青年人才少。全行现有全日制大学本科以上学历员工143人,占员工总数的8.44%,且均集中于柜员岗位。四是复合人才少。省行在提升中年员工续航力方面也做了大量努力,但从基层实际看,受制于地域和文化差异影响,超过45周岁的员工明显心气不足。由于员工结构不合理,一方面部分员工身兼数职,压力较大;另一方面年轻大学生长期在柜员岗位工作,岗位流动性差,专业知识单一,多岗位历练不足

(二)新老交替,接力断档。队伍年龄总体偏大,新老交替年龄断档,用工紧张和选人难矛盾突出,存在人才断层风险。一是新老交替断档。绥化分行45周岁以上员工达到1021人,如不考虑女员工退休年龄差别,按现行60周岁退休计算,15年后将自然减员1021人。按照农行现行招聘政策,考虑逐年增长,即使按年均分配给绥化分行20人(实际2016年只有10人左右),也只能补充300人。再考虑到15年后35周岁的年轻员工也将达到50周岁,新老交替断档问题十分严峻。二是干部年龄断层。目前,绥化分行各支行股级干部队伍平均年龄44.3岁,多数支行股级干部中甚至没有一名“80,即使是1980年出生的,目前也已经达到36周岁,绝大部分优秀青年员工集中在柜员岗位。部分支行存在选人难困境,没有一只数量充足、作风过硬、业务精湛且梯队合理的干部队伍。三是人才流失严重。前几年,每年新入行大学生跳槽均保持在3人以上,近两年有所下降,但均在2人左右,同时老员工不断向中小商业银行跳槽,农行成了中小商业银行的人才培训基地。

(三)激励不足,约束偏软。一是青年员工多岗位历练不足。近几年分配的大学生,基本上长期从事柜员岗位,基层行面临两难境地。一方面需要保开门,迫切需要优秀的年轻优秀前台人员,保证业务效率和服务质量。另一方面由于长期岗位不流动,年轻员工业务单一,缺乏多岗位锻炼的机会。二是青年员工发展通道单一。基层行干部晋升通道较为狭窄,支行中层干部在岗位落地后实行岗位管理,无最高任职年限要求。支行又不能经常性重新洗牌,加之年轻员工多在柜员岗位,发展空间有限。同时,高级专员等专业晋升通道单一,并附有资格条件,名额有限,且也无最高任职年限,无法满足现实需要。三是青年员工个体意识增强。由于实行绩效考核机制,员工个人能力和社会关系差距较大,岗位区别较大,致使基层员工薪酬差距拉大,部分员工心态不平衡,产生不满情绪。同时,员工思想多元、诉求多变、行为多样,员工行为管控也面临挑战。

二、当前青年员工队伍面临困局的原因分析

从农行方面看:

(一)历史形成的客观因素。在农业银行股改前实行了机构撤并和人员整合,绥化分行协议解除劳动关系人员500人,清退临时工586人。现有员工因横跨农行原有经营模式和商业银行经营模式两个阶段,尤其年龄偏大的员工,受原有经营模式和地域文化影响严重,思维禁锢,工作主动性不强,服务能力不足,这是员工结构性不合理的一个重要原因。

(二)新员工招聘敞口不大。从每年招聘的情况看,无法满足基层行需要,加之自然减员、跳槽等因素,员工总量呈持续下降趋势。从经营绩效考核看,在绥化分行价值创造能力持续提升的前提下,员工总量下降,说明人均价值创造能力大幅提升。但考虑到员工队伍实际,如果不有计划、有步骤地加大招聘力度,到达临界点后将出现断崖式下降趋势,用工荒、选人难将不可避免。

(三)体制机制还不够优化。岗位留人、待遇留人、机制留人存在一定差距。一是岗位通道亟需打通。岗位长期不流动造成青年员工长期从事柜员岗位,岗位流动性差,没有个人职业发展空间。心理压力大,感觉职业生涯被动发展看不到希望,同时也不利于多岗位磨砺员工、锻炼员工,更不利于员工成长。二是用人机制仍需优化。从全省范围看,省行党委持续优化选人用人机制,强化干部员工队伍建设,积极为青年员工搭建发展平台。省行启动了青年干部双向挂职交流锻炼,真正从锤炼队伍入手,给予了青年员工职业尊重感和从业成就感,为青年员工成长奠定了基础。从绥化分行看,实施了“235”青年人才培养工程,组建了青年人才库,被提拔或重用的青年人才占人才库总人数的60.7%,打造了公开、公正的阳光用人机制,为青年员工成长搭建了平台。但必须清醒地认识到,在基层行用人机制仍然不够优化,集中体现在优秀年轻干部在各支行中层干部中占比非常小,干部选拔过程中论资排辈现象依然存在,没有实行干部队伍梯队建设。三是薪酬机制不够完善。目前全行实行的综合绩效考核,加之战略业务激励,一级支行穿透式考核激励,总体上符合战略导向,也极大地释放了各级行的经营活力。但基层行在末端分配上仍需优化,需要进一步细化考核目标,区别岗位管理,防止因为绩效工资过度集中,造成花钱买指标的假象,也防止个别中后台员工产生怎么干也挣不到钱的错误思想。个别青年员工没有得到期望的薪酬,感觉自我价值没有实现,忠诚度降低

(四)企业文化建设不到位。对员工理念教育和思想引导不到位,在省行和二级分行层面做的较好,但在基层行方面企业文化理念传导不畅,真正将五种意识比学赶超转换为员工自觉行为,企业凝聚力需要进一步提升。

从员工自身看:个别青年员工心浮气躁、好高骛远、眼高手低,也是当前青年员工队伍中存在的现实问题。一是学习能力不足。个别青年员工满足于校园知识,满足于柜面业务知识,眼界不宽,志向不远,以至于出现问五种意识一带一路的笑谈,这侧面也说明了青年员工要主动强化学习意识。二是工作能力不足。对工作一味讲求客观原因,没有多岗位工作能力,有时固步自封,有时好高骛远,有时眼高手低。三是适应能力不足。个别青年员工具有较高学历,心高气傲,耐不住寂寞,不懂得坚持,不能很好地适应工作。个别青年员工个体意识强,缺乏良好的沟通协调能力和团队协作精神。个别青年员工工作往往出现功利化倾向,没有阳光心态,以至于出现来也匆匆、去也匆匆的盲目跳槽现象。

三、加强青年员工队伍建设的对策建议

笔者建议,要着力发挥好五个引领作用,切实加强青年员工队伍建设,为可持续发展提供人才支撑。

(一)发挥党建引领作用,强化对青年员工的思想引导和人文关怀。思想是行动的先导,如果不解决青年员工自身的思想问题,即使有再好的机制,也只能事倍功半。一是要突出抓好两学一做学习教育。青年员工大多为党员,要通过两学一做学习教育,坚持不懈地补精神、筑思想要引导青年员工不忘初心,坚定理想、坚定信念;要引导青年员工不忘初心,热爱农行、热爱事业。二是要突出抓好思想和理念引导。将总行比学赶超、省行五种意识和绥化分行十八字方针融入到各级行、各条线工作中,根植于各级行、各条线经营管理理念中,细化到具体日常工作中,自觉转化为青年员工工作的指导思想和方法论,实现内化于心、外化于行。三是要突出人文关怀。要关注青年、关心青年、关爱青年,给予青年员工更多人文关怀,坚持发展成果与青年员工共享,提升青年员工满意度和幸福感,培养阳光心态。要抓好青年员工心理健康服务,关心青年员工思想和精神状态,积极搭建平台、创新手段,加强青年员工心灵沟通与情感交流,调节情绪、疏解压力、平衡心态,提升青年员工幸福感。

(二)发挥创新引领作用,持续为农行可持续发展注入新鲜血液。要按照总行补充一批、替代一批、优化一批整体思路,创新青年员工准入机制。一是科学规划。在总行总量控制的基础上,优化现有结构,争取扩大青年员工准入规模。在按照各二级分行网点和人员总量指令性分配的基础上,综合考量未来5-10年员工队伍实际,提高计划性和针对性,科学规划、精准投放。二是扩大校园招聘规模。实行阶梯式招聘方式,综合考虑各行未来员工年龄断档接续,逐年增加校园招聘规模,优先补充人员老化严重的基层行,实行差异化管理。三是重启定向招聘。按照总行适度降低基层行一线柜员等人员招聘的专业学历硬杠杠,酌情放宽定向招聘人员限制的总体要求,重新启动定向招聘,积极为三农和县域输送青年人才。四是积极探索外部招聘。积极改变农行作为中小商业银行人才培养基地的境遇,探索通过履职待遇、竞争优势等,尝试机制创新引进外部优秀年轻人才,提升农行的吸引力和吸附力。同时,在准备充分、风险可控的前提下,积极探索前台柜员劳务派遣制度。

(三)发挥经营引领作用,增强青年员工奉献农行事业的源动力。一是提升业务经营力。以总行三大经营定位、六大经营转型和四大经营支撑为指导,落实五种意识,不断发挥三农业务发展根基、对公业务经营支柱、零售业务战略支撑的作用,加快发展步伐,振奋青年员工精神,为农行改革发展献策献力。二是完善考核机制。坚持绩效为先的基础上,适度打破传统思维,针对不同岗位设置考核目标,使绩效考核看得见、够得着、有目标,催生工作动力。三是优化效益工资末端分配机制。既要防止重返大锅饭时代,又要防止收入差距过大。要继续适度向一线倾斜,鼓励员工多营销、多做贡献同时要兼顾岗位效能,让青年员工感受到虽然岗位不同,但只要真正努力工作了、工作目标完成的好就有相应收获,即每个岗位每名员工都能看到希望、愿意为之付出。

(四)发挥机制引领作用,优化青年员工队伍增强可持续发展的内生动力。一是要强化思想认识。要统一思想,形成共识,把青年员工队伍建设摆上位置、纳入日程、抓在手上、落实在行动上、体现在效果上,尽快解决领导干部思想不够解放,在干部使用上论资排辈、平衡照顾问题;尽快解决对优秀年轻干部提拔使用力度不够,作用得不到充分发挥问题;尽快解决人才不足与人才重视不够并存问题;尽快解决缺乏人才储备和培养意识,忽视对年轻干部系统性岗位和阅历锻炼问题。二是要持续加大优秀年轻干部选拔培养力度。为加强青年员工队伍建设,绥化分行于20166月出台了《关于加强和改进一级支行优秀年轻干部培养选拔工作的实施意见》,在全省率先启动年轻干部选拔培养工作,着力组建一只覆盖全辖、数量充足、结构合理、素质优良的后备干部队伍,推动干部队伍整体素质进一步提高、数量规模更趋科学合理、队伍结构持续优化、体制机制更加健全。从目前看,取得了阶段性成果。但个别支行抵触心理较大,认识不清醒、落实不坚决。基层行要充分认识到青年人才培养的重要性和紧迫性,站在农行生存和发展的高度,认真甄别本行内有培养潜质的人才,创造条件把他们放到重要岗位和艰苦环境中锻炼,对经实践检验确实优秀的,可以重点提拔使用。三是要持续优化干部选拔机制。要科学合理地选拔和使用优秀年轻干部,用当其时、用其所长,选拔青年人才不拘一格,使用青年人才各尽其能。要营造成长有通道、发展有空间的大环境,拓宽年轻干部成长通道。在年轻干部培养选拔过程中,坚持相马与赛马并重,重品德、重知识、重能力,打破年龄、行政级别、职称限制,不论资排辈、不唯学历,注重专长与能力,改变独木桥式人才成长方式;要积极引入竞争机制,让能者上,平者让,庸者下,既要用人唯贤,也要用人唯效,逐步形成良好的用人导向;对综合素质好、工作能力强、成长潜力大的优秀青年人才,要放手使用,委以重任,努力将优秀年轻人才选拔到中层干部甚至领导干部位置上来。四是要逐步打通青年员工成长通道。要按照总行要求,完善岗位管理体系,建立优快绌慢的晋升发展机制,打通管理和专业双通道,搭建各层级、前中后台各类人才多元化成长渠道。打通专业人才纵向发展、横向流动的渠道,努力实现人人皆可成才、人人尽展其才。五是要强化岗位交流锻炼。青年人才双向挂职交流锻炼在省行得到全方位落实,但在市分行实行过程中,部分支行热情不高,对青年员工上派锻炼不支持,动辄以人员紧缺、业务无法开展为由抵触,对青年员工成长不利。只有分级落实,并辅之以行政制约,尽量为青年员工提供多岗位历练机会,创造条件让优秀青年人才多方面、全方位接触不同的业务技能,掌握更多的业务知识,培养复合型人才,在实践中增强党性、改进作风、磨练意志、提升境界、增长才干,真正成为农行未来发展的后备力量。六是要创造条件为青年员工进行职业规划。通过与员工开展访谈等形式,全面了解青年员工自身预定的职业生涯轨道和目标、培训进修的愿望、自身技能特点与发展潜力根据青年员工在工作中表现出来的业绩、工作能力、工作态度和综合效益等进行综合评价,因人而异地制定每名青年员工的职业生涯起点、阶段性目标和终奋斗目标。每名青年员工准确定位,规划自己的未来,并制定相应的工作措施实现职业目标。通过员工职业规划,明确发展目标和前进方向,使员工能够更好地努力工作。七是要积极推进青年员工素质提升工程。完善管理人员、专业人员、中年员工等全岗位、多层次培训体系,有计划、有步骤、分层次、分阶段抓好青年员工培训,打造一支数量充足、梯次合理、具有专业优势的青年员工队伍。组织开展多种形式的岗位练兵和技能竞赛活动,持续提升素质、增强技能,更好地服务业务发展,促进青年员工成长。

(五)发挥文化引领作用,全方位凝聚可持续发展的强大正能量。一是积极培育社会主义核心价值观。培育与社会主义核心价值观相一致的优秀文化基因,用中国梦和社会主义核心价值观在青年员工中凝聚共识、汇聚力量,通过教育引导、舆论宣传、文化熏陶、行为实践,使社会主义核心价值观内化于心、外化于行、优化于效,在全行逐步形成人心思齐、人心思上、人心思进的浓厚氛围,不断向社会传递来自农行青年人的正能量。二是持续践行农行企业文化核心理念。持续深植农行企业文化核心理念,将农行企业文化作为引领发展、凝聚人心、规范行为、创造价值的重要支撑,坚持高起点、多维度、全方位打造企业文化,形成推动业务发展的强大力量。坚持用战略文化引领青年员工,持续践行五种意识,坚守战略定力;坚持用精神文化激励青年员工,全面传导诚信立业、稳健行远核心价值观,在全行形成强大的文化气场;坚持用管理文化促动青年员工,不断提升全行精细化管理水平,夯实管理基础,用优秀的管理文化促使全行形成新氛围、新风尚、新格局。三是打造家园文化。要着力打造书香农行,努力提升青年员工阅读活动的参与率和影响力,积极打造学习型银行,逐步形成学以立德、学以增智、学以致用的良好风气。不断丰富青年员工业余文化生活,组建书画协会、棋类协会、摄影协会和各类体育项目协会,通过形式多样、内容丰富多彩的表现形式,提升青年员工满意度和幸福感。

 稿件由中国农业银行绥化分行提供

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